许多企业开展精益生产，以为做的都是“生产”上的事情，其实大不然。

高层理念
一个企业开展精益生产，能否成功，在开展之前只要与企业的一把手交流一番即可知晓。
一把手是否真的相信精益生产的威力尤其重要，因为掌握着组织人、财、物资源的一把手，他的理念决定了企业的方向，他的理念决定了资源的分配，他的理念决定了行动效果。
一把手也是约束一众高管层思想、行为的方向标。
不瞒大家，很多企业为了应景才开展精益生产的。

高层领导力
有了理念，你还要有领导力，大家得认你是大哥才行。
精益生产变革就是一场全域战争，涉及营销、研发、供应链、人资、财资、质量、后勤等等与生产的联想、联动，变革必然会动一些封疆大吏的利益奶酪，阻力一定是大大的，这就要看高层有无杀伐决断的意志与决心。
解决生产是否精益问题，答案全在生产现场之外。
一把手得有让各职能大佬从心底里信服的能力，就像任正非之于华为。

高层参与力
从本人切身经历来看，凡是一把手不能亲身参与变革的，委托某位副总裁甚至是中层去推行的，平时也不关心、过问的，基本上都属于闹着玩的。
一把手就是组织的一面旗帜，不需要大张旗鼓地宣传，这面旗帜出现在哪里，资源100%就会投向那里。
反之，就是应景的。

高层持久力
精益是一种做事的文化，精益是一辈子的事情，它代表了一种价值观。
对于管理变革，我比较看好民营企业，因为可以一张蓝图绘到底，丰田精益生产蓝图丰田家族已经绘了七、八十年了，华为的管理变革任正非也已经推行三十余年，南瑞继保近三、四十年也一直贯彻着沈国荣的产业报国之梦......且丝毫没有停下来的意思。
而那些三、五年一换城头旗的，结果也只能是呵呵了。

我们中国企业推行包括精益生产在内的一些管理变革，99%不成功，到底是机制问题还是能力问题，恐怕仁者见仁、智者见智了。