63岁的成本杀手渡边捷昭在2005年6月接任丰田汽车株式会社社长，此前，他以为丰田服务了42年，但是渡边捷昭野心勃勃：2005年12月20日，丰田公布2005年全球卖出了809万辆车，2006年卖出了906辆，成功取代通用成为世界头号汽车制造商。渡边捷昭表示丰田在2000~2003年着重对标准成本的知识进行培训，2000年着重对质量成本的培训，2003年则着重从市场出发推算成本效益的培训，以下关于渡边捷昭对丰田成本管理的论述：

    “成本是为了提升企业的竞争力，为了明确问题所在。毋庸置疑，价格是由市场机制决定的。价格取决于市场这个客户，以多少钱来生产则是厂商的工作。我们应该全面撕开怎样才能低价生产出好产品，而不是想要赚多少钱，卖出多少产品。价格取决于顾客，因此能以何种低价生产决定了利润的多少。有了这种思路，就会明白成本不是用来计算，而是用来降低的。”

    “有些部长，科长并不愿意去现场巡视，所以如果他们想改变什么却被车间主任斥为‘毫不知情’也无可厚非。只有车间主任认可并同意改变，生产现场才会变，而不是部长，科长说了算。我常常趁着晚上换班时间去现场，穿着牛仔裤去大家休息的地方，跟着他们说，下次准备这般变革，准备尝试这种做法。一旦车间主任认可，工厂就会行动起来，大家的干劲也会判若两人。”

      

    “工厂几乎每个月都会发生事故。每当发生事故，部长和科长都会拿着材料前来汇报情况，我听完汇报却依然不得要领。材料很齐全，但是我发现他们似乎并没有亲临现场。在我亲自了解后发现，熟悉详细情况的是主管以下人员，作为责任人的部长和科长根本没有亲临现场，只是根据材料来汇报事故和研究对策。长此以往根本无法预防事故发生，于是我根据现场情况反复思考对策，现在工厂极少发生事故。原来那些部长和科长无意间只是根据数据和材料在管理。”

    “只要丰田比对方所要求的领先一步，就不会惊讶于对方的要求。即使不能积极地建议对方'可以这么做，可以那么做'， 也能制定超前的目标来推动变革价格，交货期，质量。这样即使对方提高要求也能应对自如。”

    ”丰田想要大幅度降低成本，仅靠老一套做法肯定是不够的。丰田成本减半战略的根本是杜绝浪费，发现浪费，消除浪费，并将其标准化。通过一系列的流程管理，将实现问题逐个击破并实现终极目标。如果市场变化能够等到我们实现终极目标当然好，但如今时不我待，想要在短期内一鼓作气达到目的，就需要更动态地展开。”

    “一开始就针对所有经费项目会比较吃力，初期可以从急需处理地部分着手，并最终针对所有经费项目进行。时代要求丰田以整体为对象来推动变革。关于什么是成本，丰田可以表述为每件产品多少钱，但是在竞争中克敌制胜的成本并非如此简单。按照顾客期望的质量和时间，完成供货任务，并且在成本方面也能胜出，这些是成本的条件。如果不针对所有经费项目进行全面的变革，将不可能实现克敌制胜的成本。”